Jim Collins – Bill Lazier

A fordítás alapja:
Jim Collins – Bill Lazier: Beyond Entrepreneurship 2.0:
Turning Your Business into an Enduring Great Company

Copyright © 2020 by Jim Collins

Fordította © dr. Dróth Júlia, 2022

Szerkesztette: Greff András

Borítóterv: Kovács Péter

HVG Könyvek, Budapest, 2023
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Rapajka Gabriella
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978 963 565 413 0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Felelős kiadó: Szauer Péter

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Joanne-nek és Dorothynak,

legjobb barátainknak

Tartalom

Bevezetés

1. Bill és én

2. Nagyszerű jövőkép, nagyszerű emberek

3. Vezetői stílus

4. Jövőkép

5. A szerencse a kitartóknak kedvez

6. Mitől működnek jól a kiváló vállalatok?

7. Stratégia

8. Innováció

9. Taktikai kiválóság

Köszönetnyilvánítás az eredeti kiadáshoz

Köszönetnyilvánítás a bővített kiadáshoz

Az eredeti kiadás előszava

Név- és tárgymutató

Jegyzetek

Bevezetés

Bill Lazier és én közös könyvünk, a Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring Great Company (A vállalkozáson túl – Hogyan alakítsuk vállalkozásunkat tartósan kiváló vállalattá?)1 eredeti kiadását egy kurzus alapján írtuk, amelyen mindketten oktattunk a Stanfordi Egyetem Üzleti Karán. Munkánkkal azt a célt tűztük magunk elé, hogy útmutatót adunk a tartósan kiváló vállalattá váláshoz kis- és középvállalkozások számára.

Bill a gyakorlati tapasztalat és a tudományos gondolkodás ritka kombinációjának megtestesítője volt, és a könyvben rengeteget átadott az általa felhalmozott tudásból. Később The New York Times-, illetve The Wall Street Journal-bestsellerlistás könyvek szerzőjeként vagy társszerzőjeként is írtam arról, mitől működnek jól a kiváló vállalatok. Számos olvasótól azonban azt a visszajelzést kaptam, hogy ez a legelső könyvünk maradt a kedvencük. Amikor Reed Hastings, a Netflix társalapítója 2014-ben a beszédem előtt néhány szóval bemutatott a jelenlévőknek egy KIPP-iskolák számára szervezett összejövetelen – amelyek a Knowledge is Power Program nevű esélyegyenlőségi programban vesznek részt –, azzal lepett meg, hogy elmondta, fiatal vállalkozó korában hatszor olvasta el a Beyond Entrepreneurshipet. Amikor a Netflix elnyerte a Stanford – az év kiemelkedően vállalkozó szellemű vállalatának járó – ENCORE-díját, Hastings mint a vállalat vezérigazgatója a következő tanácsot adta a törekvő fiatal vezérigazgatóknak: „Tanulják meg kívülről a Beyond Entrepreneurship első nyolcvanhat oldalát!”2 A könyvön keresztül Bill olyan vállalkozók mentorává vált, akikkel sohasem találkozott, és arra inspirálta őket, hogy valóban nagy és maradandó vállalatokat építsenek.

De miért jelenik meg az újabb kiadás, és miért éppen most? Három okom is volt rá, hogy így döntsek.

Az első, hogy még mindig szenvedélyesen érdeklődöm a kis- és közepes vállalkozások és vezetőik iránt; mindig is úgy tekintettem rájuk, mint elsődleges olvasóközönségemre, amelyet a leginkább el szeretnék érni. Ez talán meglepi legutóbbi könyveim olvasóit, hiszen ezekben olyan vállalatokról közöltem kutatásokat, amelyek óriásokká fejlődtek. Ezeknek a vállalatoknak a mérete azonban elhomályosítja a tényt, hogy könyveimben, például a Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Tartós siker: Az ikonikus vállalatok sikeres szokásai)3, a Jóból kiváló – a tartós üzleti siker elemei (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) és a Tudatosan kiváló – Tartós üzleti siker kiszámíthatatlan környezetben (Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck. Why Some Thrive Despite the All?)4 címűekben tanulmányozott vállalatok egykor szintén kis startupként kezdték, kutatásaim pedig ezeknek a vállalatoknak a teljes történetére vonatkoztak, a legelejétől kezdve. Kíváncsiságom arra irányult, miért vált néhány vállalat a kezdeti szakaszban tartósan kiválóvá, a többi pedig miért nem.

A második ok az volt, hogy jelentős mennyiségű új anyagom gyűlt össze, amely közvetlenül hasznosítható lehet a mai vállalkozók, valamint a kis- és középvállalkozások és vezetőik számára. Ez az egyebek között döntésekről, vezetői készségekről, jövőképről, stratégiáról és a szerencséről szóló új anyag megfelelő otthonra lelt az új kiadásában. A könyvre úgy is gondolhatunk, mint egy régi házra, amelyhez jelentős mértékben hozzáépítettek. Az új anyag teljesen új fejezetekben jelenik meg, a kötet különböző részein pedig kisebb kiegészítő szövegek kaptak helyet, amelyeket a „Jim újabb meglátása” megjegyzéssel láttunk el.5 A 2020-as kiadás alábbiakban olvasható szövegének közel fele teljesen új, ugyanakkor az eredeti fejezeteket érintetlenül hagytam – úgy, ahogy Bill-lel 1992-ben megírtuk őket (csupán néhány javítást és kisebb kiigazítást tettem).6

Az új kiadás harmadik, egyben legfontosabb oka, hogy tisztelegni szeretnék szerzőtársam és legnagyobb mentorom, Bill Lazier szellemi öröksége előtt. Pártfogása és iránymutatása nélkül más ember lennék. Amikor Bill 2004-ben elhunyt, szerettem volna írni róla és az emberekre gyakorolt jelentős hatásáról. Közvetlenül a bevezetés után elmondom a történetét és mindazt, amit ettől a bölcs és nemes lélektől tanultam, attól az embertől, aki több ezer fiatal életét változtatta meg.

Remélem, az új kiadás hozzájárul ahhoz, hogy ikonikus vállalatok jöhessenek létre. Még inkább remélem, hogy Bill útmutatása és gondolatai ezeken az oldalakon keresztül minél több emberhez – vezetőkhöz és munkatársaikhoz egyaránt – eljutnak, és ezáltal tovább fennmaradnak.

Jim Collins

Colorado, Boulder

2020. március 2.

1. fejezet Bill és én

Életemben elsősorban Bill Lazier töltötte be azt a szerepet, amit apainak nevezhetünk. Édesapám huszonhárom éves koromban meghalt, és sohasem foglalkozott vele, hogy megtanítsa nekem, mi a különbség a jó és a rossz között, melyek az alapvető értékek, vagy hogy mit nevezünk jellemnek. Az 1970-es évek végén váltam nagykorúvá, a Vietnám és Watergate utáni korszakban, amelyből, úgy tűnt, hiányoznak a nagyszabású ügyek, irányvonalak és célok. 1980-ban megszereztem a diplomámat, hallgatótársaimmal azonban egyetlenegyszer sem beszélgettünk a szolgálat iránti elkötelezettségről mint életünk lehetséges motívumáról, és ritkán került szóba a gondolat, hogy ha egy adott értékrend szerint élünk, az irányt mutat a szakmai pályafutásunk során is. Húszas éveim elejére kialakult bennem a gyötrő érzés, hogy valami lényeges dolog hiányzik az életemből, valami, amit nem tudok pontosan megfogalmazni.

Ekkor találkoztam Bill-lel.

Nem sokkal huszonötödik születésnapom előtt, amikor másodéves voltam a Stanfordi Egyetem Üzleti Karán, villámcsapás-szerűen ért a felismerés, mennyire szerencsés vagyok, hogy találkozhattam azzal a személlyel, aki megváltoztatta az életemet. A dékán felajánlotta Billnek, az ötvenes éveiben járó sikeres vállalkozónak és vállalatépítőnek a lehetőséget, hogy oktassa karunkon az egyik választható tantárgyat. Bill elfogadta a Stanford állását, hogy megossza gyakorlatias bölcsességét, és attól kezdve energiáját a kezdő vállalatok építéséről a kezdő vezetők képzésére fordította. Én egy másik választható kurzusra szerettem volna bejutni, de a sorsolási rendszer révén, amely segítségével véletlenszerűen beosztották a csoportokat, Bill legelső osztályába kerültem. „Tud valaki valamit erről a Lazier nevű tanárról? – érdeklődtem a társaimtól. Mindenki a fejét rázta. – Azt hiszem, bemegyek az első néhány órájára, és megnézem, milyen.”

Jó döntés volt. Ha a csoportokat összeállító rendszer véletlenül egy másik kurzusba sorol, vagy ha leadtam volna az órát, rendkívül kicsi lett volna a valószínűsége, hogy azon az úton indulok el, amely meghatározta pályafutásomat. Ez a könyv nem jött volna létre. És nem létezne a többi kötet sem, amelynek szerzője vagy társszerzője voltam: sem a Built to last, sem a How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In (Hogyan buknak el a hatalmasok – és miért nem adja fel soha néhány vállalat?)1, sem a Jóból kiváló. Nem került volna sor sem a kutatásokra, sem azoknak a könyveknek a megírására, amelyek a kutatómunka eredményeként megjelenhettek. Még a személyiségem és legalapvetőbb értékeim is mások lennének.

Valahogyan felkeltettem Bill érdeklődését. Azt hiszem, megérezte, milyen nagy energiák működnek bennem, és mennyire hiányzik az iránymutatás és az egyértelmű cél. Rendszeresen meghívott feleségemmel, Joanne-nel együtt az otthonába, hogy együtt vacsorázzunk vele és feleségével, Dorothyval. Ezt a szokását megtartotta azután is, hogy megszereztem a diplomát, és arra késztetett, alaposan gondoljam át, hogyan tudom a legjobban kamatoztatni a tehetségemet, miben érhetnék el kiemelkedő teljesítményt. Kedvesen, de kitartóan ösztönzött rá, hogy a kutatásnak, az írásnak és az oktatásnak szenteljem az életemet.

Később, 1988-ban, épp a harmincadik születésnapomat követően Bill igazán bátor lépést tett az érdekemben – és az életem jóra fordult. A Stanfordi Egyetem Üzleti Kara váratlanul elveszítette az egyik sztártanárt, aki népszerű kurzust vezetett a Bill által is oktatott vállalkozások és kisvállalkozások témakörében. A tudományos dékán megkérdezte Billtől, ismer-e valakit, aki át tudná venni a megüresedett oktatói állást a következő évre, amíg „valódi” helyettest találnak. Bill engem javasolt.

A tudományos dékán hangot adott kételyeinek, Bill azonban kiállt értem. „Hiszek benne – mondta. – Vállalom a mentorálását, hiszen ugyanazt a kurzust tanítjuk majd, csak másik csoportban.”

Mivel a dékánnak nem volt más választása, engedett, reménykedve, hogy Bill majd gondoskodik arról, hogy ne okozzak túl sok bajt.

Képzeljük magunkat a fiatal baseballjátékos helyébe, aki a bajnokság sokadik osztályában játszik, és egy napon, útban a Yankees stadionja felé, megáll mellette a bajnoki liga játékosait szállító busz! Mindjárt kezdődik a meccs, és a vezetők kétségbeesetten keresnek valakit a dobódombra, mi pedig véletlenül éppen arra járunk. Ekkor valaki közbeszól az érdekünkben, és ezt mondja: „Hé, kölyök, kapj fel egy kesztyűt, fogd a labdát, fuss ki, és dobj!” Pontosan így éreztem magam, amikor egy sztártanárt helyettesítve a Stanford MBA-hallgatói elé léptem.

Bill óriási felelősséget rakott a vállamra – bízott bennem, hitt bennem –, én pedig nem szerettem volna, ha csalódik. Egyben leckét adott abból, hogyan kell a legjobb teljesítményt nyújtani, amikor igazán számít. Olyan volt, mintha az életem legnagyobb lehetőségét jelentő mérkőzésen a játéktéren kívül állnánk az edzőmmel, aki azt mondja: „Ez a te dobásod. Ha majdnem tökéleteset dobsz, ismét dobhatsz, és megváltozhat az életed. Most menj, és dobj!”

A következő hét idényben a Stanfordi Egyetem Üzleti Kara „Yankee Stadionjának” dobójátékosa voltam.

Életre szóló leckék egy csodálatos mentortól

Bill nagyszerűsége nem a sikereiben rejlett. Nem kétséges, szinte bármely mércével mérve sikeres volt. Sikeres vállalkozó, akinek magánvállalatai állásokat teremtettek, és gazdagon jövedelmeztek még hosszú idővel a halála után is. Sikeres tanár és tudós, aki hírneve révén egyetemi tanári kinevezést kapott: a Stanford Jogi Karán (ahol Bill befejezte tanári pályáját) elnyerte az Üzleti Tudományok Nancy és Charles Munger-professzúráját. Bill olyan mély hatást gyakorolt a jogi kar diákjaira, hogy tiszteletére a Munger-kollégium szabadtéri központját Lazier-udvarnak nevezték el. Sikeres volt továbbá a szolgálatban is; időt és pénzt szentelt különféle szociális vállalkozásoknak – hat éven át látta el például a Grinnell College elnöki tisztségét.

Bill azonban elsősorban mentor volt. Nemcsak az enyém, hanem több száz más fiatalé is. Ezért, mielőtt áttérnénk a könyv többi, inkább üzleti témájára, szeretnék megosztani néhány életre szóló tanítást, amelyet Billtől kaptam. Mindezek remekül illeszkednek a BE 2.0 – Tartósan kiváló első részébe, mivel Bill élete jól példázza: nincs valódi siker anélkül, hogy sikeresen kialakítanánk a számunkra megfelelő életszemléletet.

Sohase fojtsuk el magunkban a nagylelkűséget!

Egy napon két hatalmas faládát találtunk a bejárati verandánkon; a címzés szerint Bill küldeménye volt. Amikor Joanne-nel kinyitottuk a rekeszeket, néhány tucat kiváló bort találtunk bennük, francia, olasz és kaliforniai italokat. Felhívtam Billt, és megkérdeztem tőle, minek köszönhetjük ezt a becses ajándékot. „Dorothyval leltároznunk kellett a borospincében, hogy helyet csináljunk az új palackoknak. Gondoltuk, segíthetnétek nekünk azzal, hogy átvesztek néhány üveget.”

Bill mestere volt annak, hogyan érje el, hogy az emberek elfogadják a nagylelkűségét. Kitalált egy történetet, hogy úgy tűnjön, valójában mi teszünk neki szívességet. Hatalmas borospincéje volt, így kétségeink voltak afelől, hogy valóban tárolási gondjaik voltak. Az egyik közös vacsoránk során megjegyeztük, mennyire ízlett a borválogatásuk. Akkoriban nem engedhettük meg magunknak, hogy ilyen minőségi borokat tartsunk a háznál. Ezért Bill egyszerűen elhatározta, hogy megosztja velünk a készletét, és ránk bízta, hogyan oldjuk meg az örvendetes problémát, hogy az apró alagsorban álló kis polcon helyet szorítsunk több tucat palacknak.

Az ismert vállalatvezetők közül Bill leginkább a Hewlett-Packard vállalat (HP) társalapítójára, William R. Hewlettre emlékeztetett. Hewlett szerint egy vállalat felelősséggel tartozik mindenki iránt, akivel kapcsolatba kerül. Úgy gondolta, hogy azok az emberek, akik keményen megdolgoztak a vállalat sikereiért, rászolgálnak arra, hogy osztozzanak a segítségükkel létrejövő vagyonban is.2 Jóval megelőzve korát Hewlett már az 1940-es években megtestesítette ezeket az értékeket, hosszú idővel azelőtt, hogy divatossá váltak volna Amerikában. A HP volt az egyik első technológiai vállalat, amely jelentős nyereségrészesedést és részvénytulajdont vezetett be valamennyi hosszú ideje ott dolgozó munkatársa számára, és szintén a HP volt az egyik első technológiai óriás, amely elköteleződött amellett, hogy vagyonának hatalmas részét átadja.3 A vállalatépítésben és a magánéletében Hewlett egy egyszerű jelszóhoz tartotta magát, amelyet gyakran ismételgetett: „Sohase fojtsuk el magunkban a nagylelkűséget!”

Hewlett Billre és rám egyaránt ösztönzőleg hatott. Bill teljes mértékben azonosult Hewlett nagylelkűségi elvével. Úgy hitte, az amerikai álom nem csupán arról szól, hogy önmagunkkal jót cselekedjünk, hanem sokkal inkább arról a lehetőségről, hogy hasznos munkát végezzünk, és önként adjunk magunkból másoknak is. Megtehetjük pénzzel; vagy idővel; vagy egy ügy, illetve a haza szolgálatával; a következő generáció tanításával és mentorálásával; vagy azzal, hogy olyasmiért vállalunk kockázatot, amiben hiszünk. Ami Billt illeti, ezt mind megtette, és még ennél többet is. Nagylelkűsége nem merítette ki az energiáit. Épp ellenkezőleg: mivel olyan nagylelkű volt, és olyan sokat adott másoknak, mindez visszaszállt rá, és növelte benne a hála érzetét, amely azután ismét adakozásra késztette, ez viszont új energiát adott neki – így forgott tovább a nagylelkűség lendkereke, egyre nagyobb hatásfokkal, egész életén át.

Ismerjük fel, mikor kell megtenni a döntő lépést!

Bill okleveles könyvvizsgálóként kezdte szakmai karrierjét egy neves könyvelőcégnél. Amikor pályája kezdett felfelé ívelni, tudta, közel áll ahhoz, hogy partnerré léptessék elő.

És mi volt Bill válasza a küszöbönálló előléptetésre?

Felmondott.

„A vállalkozás terén mindig az volt a nagy álmom, hogy saját vállalatot építsek – idézte fel, amikor erről az esetről beszélgettünk. – Úgy éreztem, ha partner leszek, túlságosan kötődöm majd ehhez a kellemes és tekintélyes álláshoz, és a jólét megnehezíti, hogy megtegyem a nagy lépést.” Ezért közvetlenül azelőtt, hogy partneri pozícióba helyezték volna, Bill lemondott a kényelmes és biztos állásról, amely elfojtotta volna vállalkozói álmait, és elindult a járatlan úton.

Ne feledjük, ez még abban az időszakban történt, amikor az emberek küzdöttek az elismerésért és a felső középosztály nyújtotta biztonságért, amikor a vállalkozást őrült kockázatkeresők rendkívüli döntésének tekintették, és amikor a fiatal házas, kisgyermekes szakemberek ritkán hagyták el a siker jól kitaposott ösvényét a bizonytalanság és a kockázat kedvéért. De ha azt szeretnénk, hogy szinte lehetetlen álmaink megvalósuljanak, eljön a pillanat, amikor teljes elkötelezettséggel mindent felteszünk egyetlen lapra, és nem a könnyebb utat választjuk. Bill úgy vélte, a legtöbb ember azért nem éri el a nagy, merész álmát, mert a döntő pillanatban nem köteleződik el mellette teljes mértékben.

Félreértés ne essék, Bill nem amellett érvelt, hogy elhamarkodott, vakmerő lépést tegyünk bármilyen véletlenszerűen kiválasztott irányba. Gondosan mérlegelt, mielőtt merészen, visszafordíthatatlanul elköteleződött valami mellett. A lényeg azonban nem változik: kockázatos dolog mindent feltenni egy kevés eséllyel kecsegtető álom megvalósítására, de ha a döntő pillanatban nem teszünk fel mindent egyetlen lapra, az álmok elérésének esélye kevésről nullára zuhan.

Bill esetét tekintve, ha a könyvelővállalatnál marad, olyan lett volna, mintha úgy közelítene az élethez, mint egy számos színezőhöz, ahol már minden készen áll, és ha a vonalakon belül maradunk, a végén garantáltan szép képet kapunk. Van azonban más megközelítés is – az, amelyet Bill választott. Lemondhatunk a készen kapott kifestőkönyv adta biztonságról, arról a képről, amely szinte teljesen úgy néz ki, mint a legtöbb másik, és foghatunk helyette egy üres vásznat, amelyre akár remekművet is alkothatunk.

Később az én életemben is eljött egy ilyen pillanat. Körülbelül öt éve tanítottam, amikor meghatározó döntési helyzetbe kerültem az életem alakulásával kapcsolatban. Követhettem volna a jól kitaposott utat. Választhattam volna a hagyományos egyetemi karriert: PhD-fokozatot szerzek, majd a szolgálati időm alatt felkapaszkodom a tanári ranglétrán. A másik lehetőség az volt, hogy megtalálom az utam az egyetemi világon kívül, és mindent felteszek a saját kutatásaimra és írásaimra.

Az évek során néhány tanítványom rákérdezett az ellentmondásra, amely a „vállalkozástudományok oktatója” fogalomban rejlik. Végül is, mi köze van az egyetem hivatalos szerkezetének és biztonságának a vállalkozás kockázatához és bizonytalanságához? Ezért így gondolkodtam: „Miért ne forgathatnám ki a szavakat? Ahelyett, hogy vállalkozástanár lennék, miért ne lehetnék vállalkozó tanár?”

Amikor elmondtam Billnek, hogy „magánvállalkozóként szeretnék tanítani, saját magamnak szeretnék tanári járadékot biztosítani, és saját magamat szeretném kinevezni”, mindezt furcsának és lehetetlennek látta. Úgy hitte, arra születtem, hogy tanár, kutató, író és professzor legyek, így eleinte azt tanácsolta, alakítsak ki hagyományosabb és tartósabb egyetemi hátteret magamnak. Amikor elmondtam neki, hogy így is tanár, kutató, író és professzor leszek – épp csupán egyetem nélkül –, csak a fejét rázta a megalapozatlan, vakmerő elképzelés hallatán.

Azután emlékeztettem saját teljes elköteleződésének pillanatára, amikor felmondott, épp mielőtt partnerré nevezték volna ki. „Hogyan alakult volna az életed, ha azokra hallgatsz, akik aggódtak a döntésed miatt, hogy a vállalkozói út kedvéért lemondasz a partnerségről?” Arcán röpke mosoly jelent meg, de nem válaszolt. Visszatekintve úgy vélem, Bill próbára tett, hogy lássa, eléggé hiszek-e a „vállalkozó tanár” elképzelésben ahhoz, hogy a szükséges mértékben elköteleződjem mellette. Annyira törődött velem, hogy érdekelte, hogyan gondolkodom a dologról.

Joanne-nel meghoztuk a megmásíthatatlan döntést, és nem fordultunk vissza. Ez volt a mi „Thelma és Louise-pillanatunk”, hogy a klasszikus filmre (Thelma & Louise) utaljak, amely úgy végződik, hogy a címszereplők összefogódzva, teljes gázzal belehajtanak a kabrióval az előttük tátongó kanyonba. (Thelmával és Louise-zal ellentétben mi persze át akartunk érni a túloldalra.) Majdnem kudarcot vallottunk – egy ponton, amikor az anyagi tartalékaink kimerültek, úgy éreztük, nekicsapódunk a sziklafalnak. De ha nyitva hagytunk volna egy könnyű menekülési útvonalat visszafelé, a Stanford kényelmébe, másképp viselkedtem volna: kevésbé elkötelezetten. A siker esélyei pedig a csekélyről a nullára zuhantak volna.

Ha az ember úgy éli le az életét, hogy nyitva hagyja a lehetőségek ajtaját, akkor pontosan ezt is teszi majd: azzal tölti az életét, hogy nyitva tartja a lehetőségek ajtaját.

Vállaljuk a bizalom kockázatát!

Miután elhagytam a Stanford kolostori celláit és kollegiális kultúráját, hoztam néhány rossz döntést: nem a megfelelő személybe helyeztem a bizalmamat. Elmeséltem Billnek a tapasztalataimat, és megkérdeztem:

– Bill, előfordult veled, hogy az emberek visszaéltek a bizalmaddal?

– Természetesen – válaszolta. – Ez is hozzátartozik az élethez.

– És ettől bizalmatlanabbá, zárkózottabbá váltál? – folytattam a kérdezősködést. – Az élményeim hatására én ugyanis úgy érzem, kevésbé kellene bíznom az emberekben.

– Ezek az élet nagy válaszútjai, Jim. Az egyik irányban haladva először azt feltételezzük, hogy megbízhatunk a másikban, és kitartunk emellett a nézet mellett addig, amíg megcáfolhatatlan bizonyítékot nem látunk az ellenkezőjére; a másik irányban haladva először azt feltételezzük valakiről, hogy nem megbízható, amíg be nem bizonyítja, hogy méltó a bizalomra. Választanod kell, melyik irányban indulsz el, és aztán következetesen arra haladni.

Mivel tudtam, hogy Bill bízik az emberekben, megkérdeztem:

– És mit kezdjünk azzal a ténnyel, hogy az emberek olykor nem megbízhatóak?

– Én azt választottam, hogy a legjobbat feltételezem az emberekről, és elfogadom, ha néha csalódást okoznak.

– De hát nem égetted meg magad sokszor? – akadékoskodtam.

– Dehogynem! – csattant fel. – Jó párszor. De sokkal gyakrabban tapasztalom, hogy az emberek felnőnek ahhoz, amit gondolunk róluk. Ha bízunk bennük, felelősséget éreznek azért, hogy kiérdemeljék ezt a bizalmat. Gondoltál-e már arra, Jim, hogy ha bízol az emberekben, tulajdonképpen segítesz nekik abban, hogy megbízhatóbbak legyenek?

– Néhányan azonban csak kihasználják ezt – vágtam vissza –, és fájdalmat okozhatnak.

Bill erre elmondott egy esetet, amikor „fájdalmasan” sok pénzt veszített, mivel valaki visszaélt a bizalmával. De nem történt katasztrófa. („Sohase tedd ki magad a katasztrófának, tartsd a szemed a pénzügyi folyamatokon” – tanácsolta egyszer.) De bántotta az eset, főleg, mert olyasvalaki idézte elő, akit régóta ismert.

Bill a kérdés pozitív és negatív oldalán gondolkodott. Mondjuk, bízunk valakiben, és az illető rászolgál erre a bizalomra. Ez hatalmas előny. A megbízható emberek megbecsültnek és motiváltnak érzik magukat, ha bíznak bennük. De mi a hátránya annak, ha tévedünk? Amíg nem tesszük ki magunkat elfogadhatatlan veszteségnek, fájdalmat és csalódást érzünk. Vegyük azonban fontolóra a dolog másik oldalát! Mi az előnye a bizalmatlanságnak? Minimalizáljuk a fájdalmat és a csalódást. És mi a hátránya a bizalmatlanságnak? Bill tanácsából arra következtethetünk, hogy éppen ebben rejlik a lényeg: ha feltételezzük, hogy valaki nem megbízható, a legjobb embereink elveszítik a motivációjukat, és eltávolodnak tőlünk. Ez volt Bill „bizalmi kockázatvállalása” – a konok hit, hogy több előnye és kevesebb hátránya van, ha bizalmat szavazunk, mint ha a bizalmatlanságra fogadnánk.

– Mi tehát a teendő, ha az ember rájön, hogy valaki tényleg visszaélt a bizalmával? – kérdeztem.

– Először is, meg kell győződnünk róla, hogy nem csupán félreértésről van szó. Vagy tudatlanságról.

– Tudatlanságról?

– Igen. Az elveszített bizalomnak két fajtája van. Az első, amikor elveszítjük a bizalmunkat valaki képességeiben, mert rájövünk, hogy az illető jó szándékú, de nem rendelkezik a szükséges tudással. A második, amikor valakinek a jellemében csalódunk. Annak, akinek a tudása hiányos, segíthetünk, hogy megszerezze a szükséges kompetenciákat, de ha rájövünk, hogy valaki szándékosan és ismételten visszaélt a jóhiszeműségünkkel, akkor többé nem nyeri el a bizalmunkat.

Bill másokba vetett bizalma és hite mágnesként hozta felszínre a magasabb szintű teljesítményt és a legjobb tulajdonságokat csupán azáltal, hogy az emberek nem akartak csalódást okozni neki. Egy-egy kiábrándulás nem akadályozta meg abban, hogy higgyen az emberekben. Újra meg újra megbízott bennük. Akik pedig méltónak bizonyultak a bizalmára, egész életükben elkötelezettek és hűségesek maradtak hozzá.

Építsünk kapcsolatokat, hogy értelmes életet éljünk!

– Tekinthetjük az életet tranzakciók sorozatának, de a kapcsolatépítés lehetőségének is – mondta egyszer Bill. – Az üzlet sikert hozhat, de csak a kapcsolatok teszik nagyszerűvé az életet!

– Honnan tudhatjuk, hogy egy kapcsolat kiváló? – kérdeztem.

Bill gondolkodott egy pillanatig, majd így válaszolt:

– Ha a személyeket egyenként megkérdeznénk, kinek hasznos a kapcsolat, mindketten azt válaszolnák: nekem.

– Nem önző egy kicsit ez a látásmód? – töprengtem.

– Nem, az a gondolat van mögötte, hogy mindketten olyan sokkal járultak hozzá a kapcsolathoz, hogy kölcsönösen úgy érzik, gazdagodtak általa – magyarázta Bill. – Hadd kérdezzem meg, Jim, mit gondolsz, ki kap többet a mi kapcsolatunktól?

– Ez egyszerű! Én. Nagyon sokat adtál már nekem.

– Épp erről beszélek – mosolygott Bill. – Tudod, én is azt válaszoltam volna, hogy többet kapok a kapcsolatunktól, mint te.

Bill hozzáállása csak akkor működik, ha mindketten befektetnek a kapcsolatba – elsősorban nem azért, amit majd „kapnak” tőle, hanem azért, amit hozzátehetnek.

Bill különösen nagylelkű mentor volt. Életének utolsó negyedszázadában több száz fiatal részesült a támogatásában. Kíváncsian figyeltem, kit választ ki mentorálásra, és kivel folytatja a munkát. Akik fejlődésébe Bill energiát fektetett, megértették, hogy ha valaki mentorálja őket, az nem „kapcsolatépítést” vagy „hálózatépítést” jelent, vagy hogy „lesz egy mentoruk, aki ajtókat nyitogat előttük”. A mentorálás – akár mi mentorálunk, akár minket mentorálnak – kapcsolat, nem üzlet.

Bill nagylelkű kijelentése ellenére, miszerint ő is sokat kapott hosszú barátságunk során, mindig úgy éreztem, sokkal többet nyerek a pártfogásától, mint amennyit vissza tudnék fizetni. Más támogatottjai elmondásuk szerint ugyanígy éreznek. Billnek azonban volt egy kimondatlan kérése mindannyiunkhoz. Azt várta mentoráltjaitól, hogy csatlakozzanak a körforgáshoz: vagyis váljanak a következő generáció mentoraivá, akik szintén továbbviszik a folyamatot. Ily módon a mentorálás nem csupán két személy közötti kapcsolat, hanem egyre kiterjedtebb hálózatot alkot, amely messze túlmutat mind a mentor, mind a mentorált életén.

Kezdjük az értékekkel!

Bill szívesen tanította L.L. Bean esetét.4 Különösen élvezte, amikor azzal foglalkoztak, hogyan hozott Leon Bean döntéseket sokkal inkább az alapértékek alapján, mint a növekedés és a jövedelem maximalizálása érdekében. Ellentétben az MBA-n közkeletű hozzáállással, amely szerint a cél a több pénz, Bean ott hagyott némi pénzt az asztalon azért cserébe, hogy barátként gondoskodhasson a vásárlóiról, kultúrát teremtsen, amelyre büszke lehet, valamint sok időt tölthessen a szabadban. Bill nézetei szerint a vállalkozói sikernek elsősorban nem arról kellene szólnia, mit teszünk, hanem arról, kik vagyunk. Ahogy egy nagyszerű festmény vagy zenemű tükrözi a művész belső értékeit, úgy a kiváló vállalatnak is tükröznie kell a vezető vállalkozók alapértékeit.

Beant ösztönző példaként bemutatva Bill arra késztette diákjait, hogy egyértelmű irányt mutató filozófiát dolgozzanak ki az életükre, olyat, amelyet nem a pénz határoz meg. Egyik kedvenc idézete Leon Bean válasza volt, amelyet azoknak az embereknek adott, akik úgy gondolták, gyorsabban kellene növekednie a nagyobb pénzkereset érdekében: „Már így is háromszor eszem napjában, kifogna rajtam egy negyedik étkezés.”

Ami Billt illeti, a pénz sohasem volt számára az élet elsődleges eredménymérője. Több pénzt is kereshetett volna, sokkal többet, ha életének utolsó két évtizedét azzal töltötte volna, hogy az üzleti sikereinek maximalizálására összpontosít. Ehelyett a tanítást választotta. Szavaival és példájával egyaránt azt az alapvető igazságot közvetítette, hogy ha pénzben mérjük a sikert, mindig vesztesek leszünk. Az élet valódi eredményeit az mutatja, hogyan tudunk meghatározó kapcsolatokat kialakítani, és hogyan tudunk alapértékeink szerint élni. Ez azt jelenti, hogy az értékek fontosabbak a céloknál, a stratégiánál, a taktikánál, a termékeknél, a piaci választéknál, a finanszírozásnál, az üzleti tervnél és minden döntésnél. Billtől vettem át a gondolatot, hogy egy vállalatnak nem is üzleti tervvel kell indítania, sokkal inkább „függetlenségi nyilatkozattal”, amely az értékek rögzítésével kezdődik: „Magától értetődőnek tartjuk azokat az igazságokat, hogy…”5 Az értékek a legfontosabbak, minden más csak utánuk következik – az üzletben, a karrierben, az életben egyaránt.

Bill azt tanította, hogy az alapvető értékek nem „képlékenyek”. Az alapvető értékek szerint élni kemény dolog.

Az egyik alapérték, amelyet Bill belém oltott, a kötelezettségvállalás szentsége. „Az ember legyen rendkívül óvatos, mi iránt köteleződik el – javasolta. – Nem válik becsületünkre, ha nem teljesítünk egy szabadon vállalt kötelezettséget.”

2005-ben elvállaltam, hogy záróbeszédet tartok egy találkozón Floridában, Fort Lauderdale közelében, október 25-én. Úgy volt, hogy október 24-én repülök oda, épp azon a napon, amikor a Wilma hurrikán berobbant Florida déli részére. Hatmillió ember maradt áram nélkül. A repülőtereket lezárták. A hangárok ajtaja meghajlott. Úgy gondoltam, felhívnak majd telefonon a felkérőim, és felmentenek a kötelezettség alól. A konferencia azonban már azelőtt elkezdődött, hogy a hurrikán lecsapott volna, ráadásul az esemény a konferencia szervezőjének búcsúrendezvénye volt. Ő azt akarta, hogy mindenképpen érkezzek meg, és tartsam meg a beszédemet valamennyi résztvevőnek, akik gyakorlatilag csapdába estek Dél-Floridában.

Mit tegyek?

A csapatommal megvitattuk, le kellene-e mondanom a konferenciát, vagy sem. Azután feltettem egy egyszerű kérdést, ahogy Billtől tanultam: „Vajon lehetetlen megtartanom az ígéretemet – úgy értem, valóban lehetetlen?”

Ami azt illeti, volt egy halvány reménysugár. Elrepülhettem Orlandóba, ahol még fogadták a repülőgépeket, és onnan késő este megérkezhettem. Azután autózhattam – négy-öt órát az éjszaka közepén abban reménykedve, hogy elkerülöm a leszakadt vezetékeket és faágakat, valamint a kicsavart útjelző táblákat. Ha az utak egyáltalán járhatóak, másnap kora reggel megérkezhettem. Így is tettem: megszerveztem az éjfél körüli repülést Orlandóba, éjszaka autóztam a szinte teljesen kihalt utakon, és megérkeztem egy olyan helyre, ahol nem volt áram, és az emberek a szupermarketek előtt sorban álltak vízért és élelemért, hogy megtartsam a záróbeszédemet egy gázzal működtetett generátor segítségével, pontosan a megadott időben.

Bill belém nevelte, hogy ha az ember az alapvető értékek szerint él, akkor ez gyakran kényelmetlen, olykor költséges, és mindig nehéz. Valóban kemény feladat. Nem tudok mindig valamennyi alapvető értékemnek megfelelni az életben. Bill tanításai és példája nyomán azonban sokkal következetesebben viszonyulok hozzájuk. Arra tanított, hogy folyamatosan javítanunk kell önmagunkon, olyan pontosan, ahogy a tengeren úszó hajó követi a csillagok állását. Néha kicsit letérünk az útról, de ismét rátalálunk az értékeinkre, és visszatérünk a helyes útra. És ez így megy örökké, a jól élt élet elejétől egészen a végéig.

Vajazzuk meg a gofrit!

1991-ben nekiláttam, hogy megbirkózzak a majdani Beyond Entrepreneurship kéziratának felvázolásával. Elpanaszoltam Billnek, hogy úgy érzem, nehezen találom a megfelelő szavakat, mintha sötétben tapogatóznék. Ez volt az első könyvterjedelmű próbálkozásom, és teljesen alkalmatlannak éreztem magam a feladatra. Az érzés nap mint nap erősödött bennem, miután elolvastam az előző nap megírt szöveget. „Eltöltöttem hat órát, hogy előállítsak valamit, ami csak a szemétkosárra érdemes” – gondoltam.

Azt vártam, Bill majd előadást tart nekem arról, hogy fegyelmezetten folytatni kell, mit sem törődve a keserűséggel, ahogy a hosszútávfutók küzdik keresztül magukat az utolsó kilométereken. Kezdtem megérteni, mi okozza a megfelelő szavak megtalálásához szükséges elkerülhetetlen gyötrelmeket. Az írás olyan, mint a futás: ha a legjobb idődet futod, mindig fájdalmat okoz. Sohasem lesz könnyebb, csak mi leszünk egyre jobbak.

A fegyelmezettség helyett azonban az örömről beszélt. „Hát, Jim, ha nem leled örömödet ebben a munkában, nem tartasz majd ki mellette elég hosszú ideig ahhoz, hogy valóban jól is csináld.” Majd hozzátette: „Az élet túl rövid ahhoz, hogy ne élvezzük, amit csinálunk. Ha nem érezzük ezt az örömöt, abba kell hagyni a dolgot!”

Egy nappal azután, hogy leadtuk a kiadónak a Beyond Entrepreneurship kéziratát, Bill szívrohamot kapott, és ötszörös bypassműtétet kellett végezni rajta. Néhány hónappal a beavatkozás után találkoztunk a szokásos szombat délelőtti gofrizásra a kaliforniai Palo Altó-i Peninsula tejcsarnokban. Amikor megérkezett a gofrija, Bill egy szép szelet vajat tett a közepére.

– Bill! – kiáltottam rá. – Mit csinálsz? Nem mondták, hogy ne egyél vajat a szíved miatt?

Bill nyugodt mozdulatokkal ráöntött egy kis meleg lekvárt a gofrira, és nézte, ahogy a vaj és a lekvár csodás cukros-zsíros masszává olvad.

– Amikor a műtőbe toltak – magyarázta Bill –, biztosan látták, hogy megjelent egy mosoly az arcomon. Rájöttem, hogy ha ez lenne az életem vége, hát legyen. Dorothyval mesés kapcsolatunk volt, és csodálatos életünk. Amikor ezt felismertem, úgy értem, amikor valóban ezt éreztem, úton a műtő felé… az volt a pillanat, amikor megértettem, hogy nagyszerű életem volt.

– De mi köze van ennek a gofrihoz és a vajhoz? – kérdeztem.

– Nagyszerű életem volt. Ettől kezdve minden csak ráadás. Így hát megvajazom a gofrit.

Bill sohasem keverte össze a nagyszerű életet a hosszú élettel. Hazafelé azon gondolkodtam, hogy fogalmam sincs, meddig élek. Rövid életű teremtmények vagyunk, kitéve annak, hogy bármikor lesújtson ránk egy betegség vagy baleset. Negyven év, ötven év, hatvan év, száz év, de még száztíz év is eltörpül az idő sodrában.

Az idő pedig gyorsul. Egy nap, amikor Bill-lel a kampusz felé hajtottunk, megkérdeztem tőle, észrevette-e, hogy gyorsabban telik az idő, ahogy öregszik.

– Hogy érted ezt? – kérdezte.

– Megfigyeltem, hogy a heti szemétszállítási nap, amikor ki kell tennem a kukát, egyre gyorsabban jön el – válaszoltam. – Tudom, most is éppúgy hét nap telik el, mint korábban, de ez rövidebb időszaknak tűnik, mint tíz évvel ezelőtt.

Bill nevetett:

– Várj csak, amíg annyi idős leszel, mint én, és úgy érzed, a karácsony is éppolyan gyorsan elérkezik újra, mint a szemétszállítás napja!

Tehát ha az élet rövid – még akkor is, ha száz évig élünk –, a fő kérdés nem az, hogyan nyújtsuk meg a lehető leghosszabbra, hanem hogyan éljünk olyan életet, amilyet érdemes is élni, olyan életet, amelyet jónak érzünk akkor is, amikor elveszítjük.

A történet lényege persze nem a gofrira kent vaj… Főleg, ha nem is szeretjük a vajat vagy a gofrit. A lényeg a tanulság, amelyet bárcsak jobban elsajátítottam volna: az igazi érték az, ha az ember jól érzi magát, örül, szereti, amit csinál, és békében él együtt a paradox feltételezéssel, hogy még évtizedei vannak hátra, de az élet akár holnap is véget érhet.

2004. december 23-án Bill felébredt a szundikálásból, átment a szobán, és holtan esett össze. A halál oka pangásos szívelégtelenség volt. Dorothy később elmesélte, Bill arcán mosoly ült, mintha boldogan halt volna meg a leélt évek tudatában. Néhány órával később telefonon kaptam meg a hírt. Letettem a telefont, és Joanne-hez fordultam: „Bill meghalt.” Amikor apám hunyt el, megsirattam azt, amit sohasem kaptam meg. Amikor azonban Bill halt meg, azért sírtam, amit elveszítettem.

Bill búcsúztatásán több mint ezer ember gyűlt össze Stanfordban, a tágas Memorial templomban; döntő többségük az ő példáján és tanításán nevelkedett. Ültem ott, és mindenkit olyannak láttam, mint a térben és időben mozgó vektort: mindegyiknek megváltozott a pályája, mert Bill hatott az értékeikre és döntéseikre. Ha a jól irányított életnek az egyik mutatója az, hogy megváltoztattuk mások életét – hogy néhány ember élete más, jobb lett miattunk –, akkor nehezen találhatunk jobb életet Billénél.

2. fejezet Nagyszerű jövőkép, nagyszerű emberek

Vidd el a húsz legjobb emberünket, és borítékolom, hogy a Microsoft érdektelen vállalattá válik.1

BILL GATES

2007 októberében felhívott Steve Jobs, hogy beszéljünk az Apple University létrehozásával kapcsolatban. Elképzelése annak a célkitűzésének a része volt, amely szerint tartósan kiváló vállalattá akarta alakítani az Apple-t, olyanná, amely továbbra is a legnagyobb eredményeket éri el, és egyedi, megkülönböztető hatása van még akkor is, amikor ő már rég nem lesz köztünk. Azt szerette volna, ha az Apple jóval magasabbra emelkedne, nem érné utol a lehangoló hanyatlás, amely az alapítójukat túlélő sikeres cégeket sújtja, és nem lesz csupán egy a sok nagy vállalat közül, amely nélkül ugyanúgy meglenne a világ.

Beszélgetésünk egyik pontján nem tudtam ellenállni a kísértésnek, és megkérdeztem, milyen volt, amikor 1997 sötét napjai után visszatért, hogy megmentse az Apple-t. Ne feledjük, akkoriban kevesen gondolták, hogy az Apple független vállalatként életben marad, és még kevesebben, akik hittek benne, hogy visszaszerzi a nagyságát. Nem volt iPod, sem iPhone, sem iPad, sem iTunes. És bár fel-felvillantak e világformáló elképzelésekre utaló jelek, magukra a termékekre még évekig várni kellett. (Az iPhone-t majd egy évvel Jobs visszatérése után bocsátotta útjára az Apple.2) A Microsoft Windows többé-kevésbé megnyerte a személyi számítógép szabványosításának háborúját. Minden idők egyik legnagyobb startupja, az Apple 1997-re a kapituláció szélére zuhant vissza,3 és közel állt hozzá, hogy elveszítse jelentőségét. Így hát megkérdeztem: „Mire épített eleinte, hogy kiemelkedjen a sötétségből? Mi adott reményt?”

A vonal másik végén korunk talán legnagyobb „terméklátnoka” beszélt, én pedig azt vártam, hogy elmondja, milyen elképzelések foglalkoztatták akkoriban: az objektumorientált operációs rendszerek, vagy a Macintosh számítógépben rejlő lehetőségek, vagy talán valamilyen más termékkel kapcsolatos, „őrülten nagy” ötlet? Válasza azonban egészen másról szólt.

Az emberekről beszélt. Arról, hogy rátalált a megfelelő emberekre, akikkel ismét fel tudja építeni a vállalatot, arra a néhány kollégára, akik a megfelelő alkalomra vártak, és még égett bennük a világ megváltoztatásának vágya, szemük előtt lebegett a vállalatot korábban jellemző termékek víziója; olyan emberek, akik még mindig osztották Jobs szenvedélyes elhivatottságát a rendkívüli termékek megalkotása iránt, és még mindig lelkesítette őket, hogy „biciklit készítsenek az elmének”4, amely segítségével megsokszorozódik az egyén kreativitása. Szinte úgy beszélt ezekről az emberekről, mint a szétszóródott jedik maradékairól, akik a Birodalom radarja alatt elrejtőzve készen álltak rá, hogy a megfelelő időben ismét előjöjjenek. Az Apple értékei ezekben az emberekben éltek tovább – rejtve, alvó állapotban, összezsugorodva, de éltek –, Jobs pedig azzal kezdte az újraépítést, hogy megkereste a feladatra alkalmas, szenvedélyes hívőket.

Jobs látványos visszatérését az iPodhoz és az iPhone-hoz kötjük. Nem mintha valaha is elveszítette volna a késztetést, hogy igazán jó termékeket hozzon létre, de megtanulta, hogy tartósan kiváló, nagyszerű produktumot előállító vállalatot csak úgy lehet megteremteni, ha megvannak hozzá a megfelelő kultúrában dolgozó, alkalmas emberek. Jobs, a látnoki képességű vállalkozó, aki az Apple-t az első években a „zseni ezer segítővel”5 vezetői stílusban vezette, most megszállottként épített olyan vállalatot, amely nélküle is látnoki lehet. Visszatérése után az Apple lett az első amerikai vállalat, amely átlépte az 1 billió dolláros piaci tőkeértéket. És hogy ebből a piaci tőkeértékből mennyi folyt be, miután Jobs élete utolsó évében leköszönt? Több mint 600 milliárd dollár.6

Amikor nekiláttam, hogy megírjam a Beyond Entrepreneurship átdolgozott változatát, feltettem magamban a kérdést: „Van valami, amit Bill és én kihagytunk az eredeti kiadásból, és annyira jelentős, hogy megérdemel egy teljesen új fejezetet?” Igen, van. Fejezetet kellett volna szentelnünk az emberi döntéseknek, méghozzá rögtön az elején, a legelsőt. Miközben az elmúlt több mint negyed évszázad alapos kutatásairól elmélkedtem, és arra kerestem a választ, mitől működnek a kiemelkedő vállalatok, arra az eredményre jutottam, hogy a „kikkel kezdjük?” kérdésének tisztázása a leglényegesebb. Minden más tevékenységnél fontosabb a megkérdőjelezhetetlen szükségszerűség, hogy a megfelelő embereket vegyük fel a buszra. Kutatócsoportommal a Jóból kiválóban meghatároztuk az „előbb az ember” elvét (először találjuk meg a megfelelő embereket a buszunkra, és utána jelöljük ki, merre haladjon a jármű). Ebben a teljesen új fejezetben nem akarom megismételni az ott leírtakat, hanem kiterjesztem a kérdést, és megosztok néhány ismeretet, amelyet a Jóból kiváló óta az „előbb az ember” elvéről elsajátítottam, különös tekintettel arra, ami a BE 2.0 – Tartósan kiváló témájához kapcsolódik.

Sokkal inkább szükségünk van a megfelelő emberekre, mint a megfelelő üzleti elképzelésre – különösen, mert máskülönben minden konkrét üzleti elképzelés jó eséllyel elbukik. Ha pedig olyan embereink vannak, akik semmi másra nem alkalmasak, mint arra a meghatározott elképzelésre vagy üzleti stratégiára, amely épp foglalkoztat minket, mi történik, amikor az elképzelés meghiúsul, és egy újabb irányba kell továbblépnünk, majd ismét egy következő felé? Vagy a másik oldalról nézve: mi történik, ha az első elképzelésünk sikeres lesz, de aztán kidolgozunk egy annál is nagyobb vagy jobb elképzelést, amelyet meg akarunk valósítani (mint amikor például az Apple a személyi számítógépekről áttért az iPodokra és az iPhone-okra)? Ha az embereket csupán egy meghatározott stratégiát szem előtt tartva vettük fel, már az első pillanattól kezdve magasabb a hibázás esélye. Lehetünk akármilyen nagy látnokok, akár a következő Steve Jobs, a legfontosabb tudás, amely a kiváló vállalat kialakításához szükséges, hogy remek döntéseket hozzunk az emberekkel kapcsolatban. A megfelelő emberek nélkül egyszerűen lehetetlen kiváló vállalatot kialakítani, és pont.

A Pixar Animation Studios társalapítója és Jobs közvetlen munkatársa, Ed Catmull úgy vélte, ha megfelelő embereink vannak, akár rossz elképzelésből is születhet kiemelkedő eredmény. Így ír a Kreativitás Rt. – Az inspiráció útjában álló nehézségek leküzdése a Pixar módszerével (Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration) című könyvében7 (amelyet melegen ajánlok): „Először az összes filmünk pocsék.” Majd hozzáteszi: „Az összes filmünk, amit most kitűnőnek tartunk, valamikor borzalmas volt”. A Pixar-csoport olykor arra is ráébredt, hogy az eredeti történet koncepcióját teljes egészében el kell vetni. A Szörny Rt. (Monsters, Inc.) története például először egy olyan emberről szólt, aki fel-felbukkanó szörnyekkel foglalkozott, akik mindenhová elkísérték. Mindegyik szörny egy-egy feloldatlan félelmet jelképezett. A dolog azonban egyszerűen nem működött. Ezért a rendező és a csapata átdolgozta a történetet – majd újra meg újra, egyik változat követte a másikat, mígnem rátaláltak a megfelelő formára. Catmull alapgondolata szerint, amely köré a Pixart felépítette, az elsődleges kérdés nem az: „Melyek azok a nagyszerű sztorik, amelyek biztosan beválnak?”, hanem ideális esetben ez: „Kik azok a kiváló emberek, akik biztosan beválnak?” Catmull megértette, hogy ha a víziót nem a megfelelő emberek valósítják meg, az rossz filmet eredményez, a kiváló emberek azonban, ha rossz történetet kapnak, meg fogják változtatni azt, és kiváló filmet készítenek. Annak ellenére, hogy szinte valamennyi Pixar-filmet válságos időszak követte, Catmull „előbb az ember” stratégiájának köszönhetően sorban tizennégy film jöhetett létre.

„A történelem a meglepetések tudománya.”8 Edward T. O’Donnell történészprofesszor szavai meghódítják a világot, amelyben élünk. A történelemben élünk, egyik meglepetés jön a másik után. És amikor azt gondoljuk, már túl vagyunk az összes nagy meglepetésen, szembesülünk a következővel. Ha a 21. század első két évtizede bármire is megtanított minket, akkor arra, hogy a bizonytalanság krónikus állapot, a változékonyság állandó, a rend felbomlása gyakori, az eseményeket pedig sem megjósolni, sem irányítani nem tudjuk. Nem lesz „új normális”, csupán a „nem normális” történések sorozatának epizódjai követik egymást, és legtöbben addig dacolunk az előre jelzett és az előre nem látható fordulatokkal, amíg be nem következnek. Ez pedig azt jelenti, hogy kétszeresen ragaszkodnunk kell az „előbb az ember” elvéhez. Ha arra készülünk, hogy megmásszunk egy félelmetesen nagy hegyet, amelyet korábban még senki sem mászott meg, a legjobb óvintézkedés, hogy gondoskodunk róla: a kötél másik végénél megfelelő útitársak álljanak – akik bármihez képesek alkalmazkodni, ami odafent várhat rájuk. Még a legnagyobb látnok sem tudja mindig előre megjósolni, mely elképzelések működnek majd. Senki sincs, aki megbízhatóan előre jelezhetné, mit hoz a jövő, de még azt sem, hogy mi leselkedik ránk a következő pillanatban.

Figyeljünk oda a legfontosabb mércére!

Amikor a heti, havi vagy negyedéves vezetőségi értekezletet tartjuk, mi az elsődleges, kiemelt fontosságú értékmérő, amelyet vizsgálnunk kell? Az értékesítés? A nyereségesség? A cash flow? Valamilyen termékekkel vagy szolgáltatási szinttel kapcsolatos téma? Vagy más? Bármi is a válasz, csak egy mérce emelkedik a többi fölé, egyet kell megszállottként követnünk, egyetlenegyen múlik az egész vállalkozás kiválósága. Furcsa módon a legtöbb vállalat esetében mégsem ez az, amelyet elsőként megbeszélnek – ha szóba kerül egyáltalán. Ha azonban valóban kiváló és tartós vállalatot szeretnénk felépíteni, ennek kell előre kerülnie.

Hogy mi ez a mérce? Amelyik megmutatja, hogy a busz kulcsfontosságú üléseiben milyen százalékban ülnek éppen oda való emberek. Álljunk meg itt, és gondoljuk végig: a mi vállalatunknál a kulcsfontosságú ülések hány százalékán ülnek alkalmas munkatársak? Ha a válaszunk „kevesebb mint 90 százalék”, máris azonosítottuk az elsődleges feladatot. Hogy valóban kiváló vállalatot hozzunk létre, el kell érnünk, hogy a kulcsfontosságú ülések 90 százalékán a megfelelő ember üljön.

Miért nem a kulcsfontosságú ülések 100 százalékáról beszélünk? Bármely adott pillanatban igen nagy a valószínűsége annak, hogy legalább néhány ülés időszakosan betöltetlen. Az is előfordulhat, hogy a közelmúltban helyeztünk valakit a kulcsfontosságú pozícióba, és még nem tudjuk, mennyire jól teljesít majd abban a székben. Néhány esetben pedig a kulcsfontosságú ülés követelményei gyorsabban gyarapodnak, mint az ott ülő egyén képességei.

Hogyan ismerjük fel, hogy egy ülés kulcsfontosságú? Úgy, hogy a következő három feltétel közül valamelyiket teljesíti:

1.Az adott ülésen ülő személynek megvan a hatalma, hogy fontos személyi döntéseket hozzon.

2.Az adott ülésen elkövetett hiba az egész vállalatot jelentős kockázatnak vagy katasztrófaveszélynek teszi ki.

3.Az adott ülésen elért sikernek jelentős, rendkívüli mértékű hatása van a vállalat sikerére.

A kérdés, hogy kit helyezzünk kulcsfontosságú székbe, akkor válik létfontosságúvá, amikor nem tudjuk könnyen leszállítani az embereket a buszunkról. Ennek oka lehet családi változás, határozott idejű munkaszerződéssel felvett alkalmazott, belső irányelvek vagy egyszerűen csak a lojalitás egy-egy olyan ember iránt, aki korábban hozzájárult a vállalat sikereihez. Bármilyen kényszerítő körülményről legyen is szó azonban – és bármely okról –, a feladatot, hogy a megfelelő embereket helyezzük a kulcsfontosságú székekbe, meg kell oldanunk.

Tudjuk, mikor váltsunk „fejlesztésről” „cserére”!

Gondoljuk át a következő forgatókönyvet: az egyik kulcsfontosságú ülést olyasvalaki foglalja el, aki jól dolgozik, de nem kiválóan. Kedveljük ezt a személyt. Tényleg szeretnénk, ha sikeres lenne. Időt és energiát fektettünk a fejlődésébe, a tények viszont azt mutatják, hogy még nem nyújtotta azt a kiváló teljesítményt, amelyre ebben a pozícióban szükségünk van. Merre indulunk el, miután szembenéztünk ezzel a helyzettel? Még többet fektetünk a személy fejlesztésébe, vagy határozott lépéseket teszünk annak érdekében, hogy mással helyettesítsük őt? (Megjegyzés: a személy lecserélése nem jelenti feltétlenül, hogy letessékeljük a buszról, hiszen másik ülésre is irányíthatjuk.)

Nincs egyetlen helyes válasz. Ha végignézzük az általunk tanulmányozott legjobb vezetők példáját, nagyjából 50-50 százalékban oszlanak meg azok, akik a fejlesztés és akik a csere mellett döntenek. Az alábbiakban felsoroljuk a történelem tíz legjobb vállalatvezetőjét, akik közül öt a fejlesztésre, öt pedig az emberek cseréjére hajlott, amikor azért küzdött, hogy a kulcsfontosságú pozíciókban kiemelkedő teljesítmény szülessen:

A fejlesztés mellett döntött:

Anne Mulcahy, Xerox

Bill Hewlett, HP

Herb Kelleher, Southwest Airlines

J. W. Marriott, Marriott

William McKnight, 3M

A csere mellett döntött:

Katharine Graham, The Washington Post

Andy Grove, Intel

Ken Iverson, Nucor

Peter Lewis, Progressive Insurance

George Rathmann, Amgen

De még azok számára is, akik a fejlesztésre hajlottak, volt egy demarkációs vonal, egy pont, amelyhez eljutva szembenéztek a könyörtelen ténnyel, hogy valakit mással kell helyettesíteniük egy kulcsfontosságú ülésben. Számos vezetői összejövetelen feltettem már a kérdést: „A következő két hibakategória közül melyiket követték el gyakrabban? 1. kategória: Visszatekintve túl sokáig vártak, mielőtt elmozdították volna az illetőt a kulcsfontosságú székről. 2. kategória: Visszatekintve túl gyorsan cselekedtek, türelmesebbnek kellett volna lenniük. Gondolkodjanak el ezen egy pillanatra: melyik hibát követték el gyakrabban?” Erre a kérdésre a döntő többség az első kategóriánál emelte magasba a kezét: túlságosan sokáig vártak, mielőtt meghozták volna a döntést, és aszerint cselekedtek volna.

Az igazság kedvéért be kell vallanunk, könnyebb felismerni, amikor az első kategória hibáját követjük el, mint a második kategóriáét, különösen, ha a második kategória hibái a vállalaton kívül jelennek meg. Ez azonban mit sem változtat a tényen, miszerint a kulcsfontosságú pozíciók tekintetében minden szervezet küzd az emberek fejlesztése és lecserélése közötti feszültséggel. Egyetlen vezető sincs, aki minden esetben jó döntést hozna. Olykor túl sokáig fektetnek be a munkatárs fejlesztésébe, máskor pedig túlságosan gyorsan lecserélik. Nincs erre jól használható algoritmus, nincs követhető folyamatábra, sem olyan egyenlet, amely alapján tökéletesen dönthetünk. A legjobb vezetők valódi odaadással fordulnak az embereik felé, ezért gyakran túlságosan hosszan halogatják a lépést. Idővel azonban javul az ítélőképességük.

Ezzel viszont elérkezünk egy lényeges kérdéshez: Honnan tudhatjuk, hogy átléptük a demarkációs vonalat, és itt az ideje annak, hogy a „fejlesztés” helyébe a „csere” lépjen egy-egy kulcsfontosságú pozíció esetében? Legjobb, ha átgondolt kérdéseket teszünk fel, és hagyjuk, hogy ezek a kérdések vezessenek el a válaszig. Több éven át gyűjtöttem az észrevételeket, amelyekből az alábbi hét kérdést szűrtem le, amelyek serkenthetik a gondolkodásunkat, amikor a „fejleszteni vagy cserélni” fogós kérdésével szembesülünk. Tartsuk szem előtt, hogy nem előírásokról van szó: előfordulhat, hogy csak egyetlen megfontolás alapján döntünk a lecserélés mellett, vagy hat szempontot is felhozunk, mégis a fejlesztést választjuk.

1. Kezdünk elveszíteni más munkatársakat azáltal, hogy megtartjuk a pozíciójában ezt a személyt?

A legjobb emberek a legjobb emberekkel akarnak dolgozni, és ha a kulcsfontosságú ülésekkel kapcsolatban úgy érzik, krónikus tolerancia tapasztalható a középszerű teljesítmény iránt, előfordulhat, hogy a lábukkal szavaznak. Ennél is rosszabb, ha olyan magasan teljesítő személyt tolerálunk, aki az általunk megállapított alapvető értékekkel ellentétesen viselkedik, mivel valódi híveink elbátortalanodnak, cinikussá válnak, és néhányan távozni is fognak. Úgy rombolhatunk le leggyorsabban egy nagyszerű vállalati kultúrát, ha olyan embereket hagyunk kulcsfontosságú pozíciókban, akik nem tudják képviselni vagy két lábbal tiporják a vállalat alapvető értékeit.

2. Az értékekkel, az akarattal vagy a képességekkel kapcsolatos a probléma?

A legjobb vezetők lecserélik azokat, akik a kulcsfontosságú pozíciókban következetesen vagy kirívóan a vállalat alapvető értékeivel ellentétesen viselkednek. Ha valaki azonosul a vállalat alapértékeivel, és megvan benne a rendíthetetlen akarat, hogy kiemelkedő teljesítményt nyújtson, lehetünk türelmesebbek, mielőtt meghoznánk a döntést a lecseréléséről. A legnehezebb döntést az akarat kérdése veti fel. Vajon hiányzik-e az illetőből (vagy elveszítette-e) az arra irányuló akaratot, hogy ülése követelményeinek megfelelően fejlődjön? Ha nem, elő tudjuk-e hívni az akaratát? A kiváló vezetők sohasem becsülik alá munkatársaik fejlődőképességét, de azt is tudják, hogy az előrehaladás az alázaton és a lankadatlan szándékon múlik. (Az érték-akarat-képesség keretrendszerért a Hewitt Associates egykori vezérigazgatójának, a néhai Dale Giffordnak tartozom köszönettel, tőle tanultam.)

3. Hogyan viszonyul az adott személy az ablakhoz és a tükörhöz?

Ha a kulcsfontosságú ülést a megfelelő személy foglalja el, akkor kellő érettséget mutat az ablak-tükör viszonylatban. Ha a dolgok jól mennek, az alkalmas személy kimutat az ablakon, és elismeri a rajta kívül álló tényezők hatását; a sikerhez hozzájáruló többi munkatársat állítja előtérbe, és kevés érdemet tulajdonít önmagának. Amikor pedig rosszra fordulnak a dolgok, nem a körülményeket vagy másokat okol a visszaesésért és a kudarcért; a tükörbe mutat, és azt mondja: „Én vagyok a felelős.” Azok az emberek, akik tükörbe néznek – akik mindig azt kérdezik: „Mit csinálhattam volna jobban? Hol tévedtem?” –, fejlődni fognak. Akik azonban mindig kimutatnak az ablakon, hogy egyéb problémákra hivatkozzanak, vagy másokat hibáztassanak, meg fognak állni a fejlődésben.

4. Az adott személy állásnak vagy felelősségnek tekinti-e a munkáját?

A kulcsfontosságú pozícióknak megfelelő emberek megértik, hogy nem „állásuk” van, hanem felelősségük. Látják a különbséget a feladatlistájuk és a valódi felelősségük között. Egy kiváló orvos számára az „állása” nem csupán annyit jelent, hogy elvégzi a beavatkozásokat, hanem felelősséget is vállal a páciens egészségéért. Egy remek edzőnek nem csupán az a „munkája”, hogy kidolgozza az edzéseket, hanem vállalja annak a felelősségét is, hogy a játékosaiból jobb embert farag. Egy nagyszerű tanár „állása” nem csupán abból áll, hogy reggel nyolctól délután háromig az osztályteremben tartózkodik, hanem hogy felelősséget vállal minden egyes gyerek tanulásáért. Minden kulcsfontosságú ülés szélesebb körű felelősséggel jár, mint a feladatok puszta listája, a megfelelő emberek pedig sohasem bújnak az „én már elvégeztem a feladatomat” mondat mögé, hogy kifogást találjanak, miért nem sikerült felelősségi körüknek megfelelően teljesíteniük.

5. Nőtt vagy csökkent az adott személy iránti bizalmunk az elmúlt évben?

Miként egy vállalat részvényeinek ára emelkedik vagy esik annak hatására, hogy a befektetőknek a vállalat növekedésébe vagy teljesítményébe vetett hite növekszik vagy csökken, a személyekbe vetett hit is nő vagy csökken az illető fejlődése és teljesítménye szerint. Ebben a meghatározó változó, hogy milyen ívet ír le a bizalom az idők során. Amikor valaki azt mondja, „Minden világos!”, akkor ez vajon arra késztet minket, hogy félretegyük az aggodalmainkat, vagy inkább arra, hogy fokozottabb figyelemmel kövessük a tevékenységét?

6. A busszal van problémánk, vagy az üléssel?

Olykor előfordulhat, hogy a megfelelő személy ül a buszon, de nem a megfelelő ülésen. Megeshet, hogy munkatársunkat nem a képességeinek vagy a vérmérsékletének megfelelő székre helyeztük. Gyakran előfordul a gyorsan növekvő vállalatokban az is, hogy a pozíció követelményei túlnőnek a székben ülő személy képességein.

7. Mit éreznénk, ha az adott személy felmondana?

Ha titokban megkönnyebbülnénk, akkor előfordulhat, hogy már arra a következtetésre jutottunk, nem való a buszunkra. Ha őszintén kétségbe ejt bennünket a gondolat, akkor továbbra is hiszünk benne, hogy az illető még mindig a megfelelő személy.

Amikor elértük a demarkációs vonalat, és elhatározásra jutottunk, hogy egy kulcsfontosságú ülésen kicserélünk valakit, ne feledkezzünk meg egy lényeges különbségről: legyünk kérlelhetetlenek, de ne kegyetlenek! A kérlelhetetlenség azt jelenti, hogy nyíltan beszélünk, és felvállaljuk, hogy valakit el kell mozdítanunk a kulcspozícióból. A kérlelhetetlenség azonban még nem jelenti, hogy kegyetlenül hajtjuk végre a cserét. A „kérlelhetetlen, de nem kegyetlen” elve azt kívánja, hogy egyszerre legyünk bátrak és együttérzők. A bátorság az egyértelműségben és az egyenességben nyilvánul meg, abban, hogy nem bújunk kitalált indokok mögé, és nem hárítjuk a nehéz feladatot másra. Ha nincs bátorságunk ahhoz, hogy személyes felelősséget vállaljunk a döntésünkért és a hír közléséért, akkor nincs jogunk a vezetéshez. Az együttérzés a hangvételben és a tiszteletben nyilvánul meg. Vajon úgy kezeljük a leváltást, hogy a másikat nyugodtan felhívhassuk a következő születésnapján és a rákövetkező években is? És ő vajon szívesen fogadja majd a hívást?

Először saját magunkat fejlesszük!

Anne Bakar nem számított rá, hogy a Telecare vezérigazgatója lesz, arra meg végképp nem, hogy ez huszonkilenc éves korában következik be. Amikor édesapja meghalt egy orvosi kezelés szövődményei miatt, Bakar felvállalta a felelősségét, hogy kitalálja, mit kezdhet azzal a kis pszichiátriai szolgáltató vállalkozással, amelynek apja a társalapítója volt. Először akkor találkoztam vele, amikor Bill-lel épp a Beyond Entrepreneurship eredeti kiadásának kéziratát véglegesítettük. „Nagyon szerettem az apámat. Meg akarom becsülni, amit felépített, és szeretném a Telecare-t kiválóvá és maradandóvá tenni” – mondta. Adtunk neki egy példányt a kéziratból, ő pedig összehívta csapatának huszonnégy tagját a berkeley-i Claremont Hotelbe, hogy lefektessék a majdan kiváló Telecare vállalat alapjait. Bakar és csapata a Beyond Entrepreneurshipben eredetileg kifejtett jövőkép-keretrendszerhez kapcsolódott (ugyanahhoz a jövőképről szóló fejezethez, amelyet ebben a kiadásban is közlünk), hogy meg tudják ragadni az alapvető értékeket, és maradandó célt tűzzenek ki a vállalat elé: segítsék a mentális problémákkal küzdőket, hogy teljes mértékben kibontakoztathassák képességeiket.

Óriási célt tűzött ki tehát ez a fiatal vezérigazgató által vezetett kis cég az egészségügy és a mentális betegségek kezelésének hatalmas világában. Bakart azonban hajtotta apjának hite, hogy a mentális problémákkal küzdők jelentős javulást érhetnek el. Megvolt benne a stratégiai éleslátás képessége is, amelyet a Montgomery Securitiesnél végzett munkája során fejlesztett ki, amikor a vállalatok mélyreható elemzésére építve kellett beruházásokról döntenie. De ott volt benne a bátorság is, hogy empirikus validáció alapján jól válassza ki, mibe fektet jelentős összegeket és energiákat.

Annak érdekében azonban, hogy kiváló vállalattá alakítsa a Telecare-t, Bakarnak is kiváló vezetővé kellett válnia, saját képességeit közvetlenül a vállalat növekedéséhez és arányaihoz kellett igazítania. Anne Bakar 1.0 okos volt, és jó stratéga; fiatalos szenvedély hajtotta, és éppen elegendő vezetői ösztönnel rendelkezett ahhoz, hogy a Telecare-t a helyes irányba terelje. Ez azonban még nem volt elég. Anne Bakar 2.0-vá, majd Anne Bakar 3.0-vá kellett fejlődnie.

Megtanulta, hogyan alkalmazzon kiváló munkatársakat, és hogyan kovácsolja őket összetartó csapattá. Megtanulta, hogy a vállalati kultúra nem csupán támogatja a stratégiát, hanem a vállalati kultúra maga a stratégia. Megtanulta, hogyan vegyen fel munkatársakat értékek és temperamentum és nem csupán az ész és az intelligencia alapján. Megtanulta, hogyan és mikor delegálja a feladatokat, és mikor ne. Megtanulta, hogyan tegye az egységek vezetőit felelőssé azért, hogy az első vonalban folyamatosan és erőteljesen érvényesüljön a vállalati kultúra. Megtanulta, hogyan hozzon bölcs döntéseket, amelyek rövid távon csökkentik a nyereséget annak érdekében, hogy hosszú távon kiválóvá alakuljon a vállalat. Megtanulta, hogyan maradjon nyugodt, és hogyan álljon ellen a kísértésnek, hogy átvegye az irányítást a munkatársaktól, amikor a dolgok rosszabbra fordulnak. Megtanulta, hogyan kezelje az egzisztenciális fenyegetettséget és keressen a vállalaton kívül olyan mentorokat, akik intellektuális és érzelmi fejlődését egyaránt elősegítik. „Amikor szervezeti válsággal kellett szembenéznem, nem befelé, hanem kifelé tekintettem, és addig kutattam, amíg a lehető legtöbb szakembertől megkaptam a legjobb tanácsokat – idézte fel ezt az időszakot. – Bár bizonytalanság vagy káosz esetén ösztönösen a megszorítások felé indulunk, én tudatosan épp az ellenkezőjét tettem, és ez döntő jelentőségű volt a tanulásomban és a fejlődésemben.” Bakar fejlődése pedig nem állt meg. Amikor ezeket a sorokat írom, épp Anne Bakar 3.0-n dolgozik, és a 3.0-t követően lesz egy Anne Bakar 4.0 is. Bakar legnagyobb erőssége az elkötelezettség, hogy olyan vezetővé váljon, amilyenre a Telecare-nek az adott időszakban éppen szüksége van.

A Telecare 2015-ben ünnepelte megalakulásának ötvenedik évfordulóját. Bakar vezetése alatt olyan vállalattá fejlődött, amely nyolc államban nyolcvanöt programot kínál, és több tízezer embert szolgál. Az ide vezető úton a munkavállalói részvénytulajdonosi program értékének növekedése meghaladta a Standard & Poor’s 500 tőzsdeindexét. Bakar 2017-ben abban a ritka elismerésben részesült, hogy bekerült a San Franciscó-i Bay Area Business Hall of Fame hírességei közé.9 Előtte olyan vállalatok alapítóit, vezérigazgatóit és elnökeit tüntették ki ezzel, mint a Cisco, a Salesforce, az Intel, az Apple, a HP és a Charles Schwab.

A kiváló vezetők többsége nem kezdi kiváló vezetőként. Minden bizonnyal van néhány fura természetű csodabogár, akin látszik, hogy vezetésre született, akire olyan csodálattal tekintenek, mint valamilyen egzotikus fajra. Mindez azonban aligha lényeges: egyszerűen nem tehetünk róla, hogy ilyen csodabogárnak születtünk-e, vagy sem. És ami a lényeg, a legtöbb kivételes tehetségű vezető kifejleszti a szükséges képességeket. Nem azért, mert kiváló vezetők akarnak „lenni”, hanem mert méltóvá kívánnak válni azok bizalmára, akiket vezetnek. Ha azt akarjuk, hogy a munkatársaink növeljék a teljesítményüket, először a sajátunkat kell növelnünk. Ha azt akarjuk, hogy mások bővítsék a képességeiket, először a magunkét kell bővítenünk.

Mit csinált Dwight Eisenhower 1936 elején? Viszonylag középszerű őrnagy volt, Douglas MacArthur tábornok hadsegédeként szolgált a Fülöp-szigeteken. Nyolc évvel később ő volt a szövetséges erők főparancsnoka. A West Point katonai akadémián közepesen ígéretesnek bizonyult. Senki sem mondta: „Nézzék, ott megy a jövő nagy tábornoka, Eisenhower, egyszer majd róla nevezik el az Eisenhower Hallt.” Nem a ma ismert Eisenhowerként kezdte. Eisenhowerré vált. Természetesen ehhez szükség volt arra, hogy George C. Marshall, a hadsereg vezérkari főnöke felismerje az adottságait, és segítse abban, hogy gyorsabban jusson fontos, felelősségteljes pozícióba.10 Amikor az ember a saját szervezetét építi és vezeti, felteheti a kérdést: „Ki lehet az én rejtőzködő Eisenhowerem?”

Huszonéves fejjel Steve Jobs nem vezényelhette volna le az Apple 2000-es évek eleji újjáélesztését. A fiatal Jobs indulatos, megalázó kifakadásairól volt híres, az éretlen zseni képét mutatta, alapvetően türelmetlennek bizonyult mindenkivel szemben, aki nem mozdította előre különös vízióját. De nem ragadt bele az éretlen vállalkozó szerepébe. A fiatal vezetőknek hasznukra válna, ha alaposan áttanulmányoznák Brent Schlender és Rick Tetzeli Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader (Hogyan vált Steve Jobs Steve Jobsszá – A nyughatatlan kezdettől a látnoki vezetőig)11 című könyvét, amely az útját és érési folyamatát elemzi. Ne tévesszük össze a huszonéves Steve Jobs viselkedését a vezetői hatékonysággal, amely az ötvenes éveiben jellemezte; ne tévesszük össze a harsány „zseni ezer segítővel” hozzáállást azzal a megszállott, gondolkodó emberrel, aki arra törekedett, hogy maradandóan kiváló vállalatot építsen fel, amely képes túlélni őt; ne tévesszük össze Steve Jobs 1.0-t Steve Jobs 2.0-val. Akkor értjük meg igazán Steve Jobs életének üzenetét, ha nem a sikersztorit, hanem a fejlődés történetét látjuk benne.

Az egyik legrombolóbb tévhit, hogy a vállalkozás alapítója vagy a kisvállalkozás vezetője szinte elkerülhetetlenül eléri vezetőképességének határait, és ha tovább akarjuk építeni a vállalatot, „igazi” vezérigazgatót kell a helyére állítani. Steve Jobs 1.0 bedőlt ennek a tévhitnek, és majdnem tönkretette az Apple-t; a vállalat megmentéséhez Steve Jobs 2.0-ra volt szükség. Ha valaki megpróbál meggyőzni ennek a hiedelemnek az igazáról, kérdezz vissza: „Ha ez igaz, mivel magyarázza azt a tagadhatatlan tényt, hogy a történelem során számos kiváló vállalatot az alapító vállalkozó épített fel?”

Összeállítottam egy rövid listát (sokkal hosszabbat is készíthettem volna) azokról a vállalatalapítókról vagy társalapítókról, akik éppen olyan vezetővé fejlődtek, amilyenre a vállalkozásuknak a kiválósághoz mérten szükségük volt: Wendy Kopp (Teach For America), Gordon Moore és Robert Noyce (Intel), George Rathmann (Amgen), Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Walt Disney (Disney), Bill Hewlett és David Packard (HP), Robert W. Johnson (Johnson & Johnson), J. W. Marriott (Marriott), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Sam Walton (Walmart), Ed Catmull (Pixar), Fred Smith (Federal Express) és Phil Knight (Nike). Ha mi magunk vagyunk vállalatalapítók, sohase engedjük, hogy bárki elhitesse velünk, az alapítók nem fejlődhetnek arra a szintre, hogy kiváló vállalatot építsenek fel. Kutatásaink szerint a tartósan kiváló vállalatok kialakításának és felépítésének átlagos időtartama inkább három évtized, mint három év.12

Ugyanez az elgondolás vonatkozik azokra, akik a családon belül öröklik meg a vezetői pozíciót, ahogy az Anne Bakar és a Telecare esetében is történt. Ha a puszta statisztikát nézzük, elképzelhető, hogy a második vagy harmadik generációs családi vezetők többsége nem üti meg a kívánt mértéket. Itt is vannak azonban olyan példák, amelyek cáfolják a közhiedelmet, miszerint az alapítók gyerekei és unokái nem érik el a szükséges szintet. Peter Lewis alig volt harminckét éves, amikor átvette családja vállalata, a Progressive Insurance vezetését, amelyet kis, regionális vállalatból Amerika egyik vezető gépjármű-biztosítási vállalatává fejlesztett.13 Ifj. J. W. Marriott apja a kis Hot Shoppe étteremláncában kezdte a munkát,14 és irányításával a családi vállalkozás világszerte ismert, ikonikus szálloda- és üdülővállalattá fejlődött.

Katharine Graham a huszadik század egyik legkiválóbb vezérigazgatójává vált, miután férje öngyilkossága következtében megörökölte a családi vállalat vezetői felelősségét. Amikor a Fortune magazintól lehetőséget kaptam rá, hogy megírjam a „The 10 Greatest CEO of All Time” (Minden idők 10 legkiválóbb vezérigazgatója) című címlapsztorit, Graham volt az egyik kiválasztottam. A következő leírást adtam róla:

Ha nem lett volna elég a megrázkódtatás és a fájdalom, Grahamnek még egy terhet el kellett viselnie. Apja a férje kezébe helyezte a The Washington Post Companyt, azzal az elgondolással, hogy idővel átadja majd a gyermekeiknek. Mi legyen most ezzel? Graham azonnal kiemelte ezt a kérdést a többi közül, és tájékoztatta az igazgatóságot, hogy a vállalatot nem adják el. Ő ugyanis vállalta a felügyeletét.

A „felügyelet” szó azonban nem írja le megfelelően Graham hozzáállását az új szerepéhez. Akkoriban a The Washington Post középszerű, regionális érdekeltségű újságnak számított, Graham pedig célul tűzte ki, hogy a The New York Timesszal egy napon említsék. A legfontosabb döntés pillanata 1971-ben jött el, amikor Graham szembe találta magát a kérdéssel, mit tegyen a Pentagon-jelentéssel – az Egyesült Államok védelmi minisztériumának kiszivárogtatott tanulmányával, amely felfedte a kormánynak a vietnámi háborúval kapcsolatos megtévesztéseit. A Times már bírósági végzést kapott egyes részletek közléséért. Ha a Post is közli a jelentést, megkockáztatja, hogy a kémtörvény értelmében vád alá helyezik, ami veszélyeztetheti a vállalat folyamatban lévő nyilvános részvénykibocsátását és jövedelmező televíziós licencét. „Az egész vállalatot kockára tehettem ezzel a döntéssel” – írta Graham a Personal History (Személyes történelem)15 című visszaemlékezésében. Mégis arra jutott, hogy ha a biztos túlélésért a vállalat lelkét kell cserébe adni, az rosszabb, mint ha a lap nem marad életben. A Post közölte a jelentést.

A legfelsőbb bíróság döntése végül igazolta, hogy Katharine Graham bátran és helyesen cselekedett. Pedig a véletlennek köszönhetően vezérigazgatóvá vált asszony egész életében bizonytalanságban érezte magát; visszaemlékezéseit olyan kifejezések tarkítják, mint „megrémültem” és „minden porcikám reszketett”. Ez az aggodalom még inkább felerősödött, amikor a Post riporterei, Bob Woodward és Carl Bernstein kitartó munkával fényt derítettek a ma Watergate-ként ismert ügyre. Manapság már magától értetődőnek tartjuk a történet következményeit, akkoriban azonban a Post szinte teljesen egyedül követte nyomon az esetet. Amikor Graham úgy döntött, közli az anyagot, nagyszerű újságot hozott létre, és ezzel együtt egy kiváló vállalatot is – amelynek nevéhez az elmúlt negyedszázad 50 legjobban sikerült elsődleges nyilvános kibocsátásának (IPO) egyike kapcsolódik, és amely kiérdemelte Warren Buffett befektetését is. Graham sohasem tulajdonított nagy jelentőséget saját szerepének, a Watergate esetében például mindig így nyilatkozott: „Úgy éreztem, nincs sok választásom.” Valójában természetesen az ő kezében volt a döntés. Úgy tartják, a bátorság nem a félelem hiánya, hanem a képesség, hogy a félelem ellenére is cselekszünk. Ennek értelmében valószínűleg Katharine Graham a legbátrabb vezérigazgató a listámon szereplők közül.16

A régi angol mondás – „shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” –, amely arról szól, hogy az első generáció által gyűjtött vagyont elveszíti a harmadik, statisztikailag igaz lehet ugyan, de nem nevezhető megmásíthatatlan természeti törvénynek. Bill és én szívesen tanítottuk az L.L. Bean esetét a stanfordi kurzusunkon. Leon Gorman, az alapító unokája igen korán lett a vállalat vezetője. Feltettük a kérdést a hallgatóinknak, vajon Leon jó választás volt-e. Gorman a harmincas éveinek elején járt, bölcsészettudományi diplomája volt, némi tapasztalata a tengerészetnél, és nem szerzett üzleti szakon mesterfokozatot. Számos diák azt válaszolta, hogy nem volt jó választás, a vállalatnak inkább egy „valódi” vezetőt kellett volna találnia, aki a Stanford vagy a Harvard MBA-képzésén végzett, és bőséges tapasztalattal rendelkezik arról, hogyan kell felépíteni egy márkát és fejleszteni egy vállalatot.

L.L. Bean: The Making of an American Icon (L.L. Bean – Így jön létre egy amerikai ikon)17 című visszaemlékezésében Gorman elmondja, mielőtt elnök lett volna, mindig volt nála egy kis fekete jegyzetfüzet, amelybe feljegyezte, hogyan fejlesztené a vállalatot. A végén több mint négyszáz különböző elképzelést gyűjtött össze. Amikor elnök lett, nekilátott, hogy megvalósítsa a listán szereplő gondolatokat. Gorman alatt az L.L. Bean több mint negyvenszeresére növelte a bevételeit inflációhoz igazított dollárban számolva.18 Ha ezt jelenti a három generáció alatt elveszített vagyon, akkor bizony nagyon szépen működtek együtt a generációk.

Mindezek alapján van egy kérdésem mindazokhoz, akik – bármely szinten – vezetői pozícióban vannak: akarnak-e mindent megtenni azért, hogy olyan vezetővé fejlődjenek, amilyenre az adott egységnek, szervezetnek, vállalatnak vagy ügynek szüksége van? Ahogy a vállalat 1X-ről 2X-re, 5X-re, 10X-re növekszik, fejleszteni fogja-e saját vezetői képességét is 1X-ről 2X-re, 5X-re, 10X-re? Gondoskodik-e róla, hogy vezetői érettsége az 1.0 verzióról 2.0-ra, majd a 2.0-ról 3.0-ra lépjen? Megelégszik-e vele, hogy jó vezető, vagy – ahogy Anne Bakar, Dwight Eisenhower, Steve Jobs, Katharine Graham és Leon Gorman tette – folyamatosan dolgozik rajta, hogy kiváló vezetővé váljon? A vezetés felelősség, nem felhatalmazás; döntés, nem véletlenszerűség; tudatos cselekvés, nem genetika. A mi választásunk, hogy megtanuljuk-e, hogyan legyünk kiváló vezetők.

Hozzuk ki a legtöbbet a szerencsés találkozásokból!

Gyakran mondjuk, „micsoda véletlen”, amikor valamilyen váratlan és fontos következményekkel járó dolog történik velünk. Például a mi számunkat sorsolják ki a lottón; vihar miatt csak később tudunk elutazni egy fontos találkozóra; vagy valaki ritka betegséget kap. Ismerünk azonban egy másfajta, még nagyobb hatású véletlent is: a szerencsés találkozást.

Gondoljuk csak át a saját életünket: volt már részünk szerencsés találkozásban? Előfordulhatott például, hogy belebotlottunk egy életünket megváltoztató mentorba. Vagy véletlenül ráakadtunk egy nagyszerű barátra vagy az ideális partnerre vagy egy hihetetlenül jó főnökre, illetve csapattársra. Az is előfordulhat, hogy olyasvalakivel hoz össze minket a szerencse, aki megfelelő személy lesz a buszunkon.

Kutatócsoportunk egyik legjobb tagjára úgy találtam rá, hogy feleségemmel, Joanne-nel törzsvendégek voltunk egy boulderi hamburgerezőben. Többször is ugyanattól a – mindig kedves és ügyes – kiszolgálótól kaptuk az ételt, és egyik este kérdezgetni kezdtem.

– Terrence, Boulderbe való?

– Nem, New Jersey-be.

– Hogy került ide?

– Itt tanulok, a Coloradói Egyetemen.

– Felfüggesztette a tanulmányait? Úgy tűnik, mindig dolgozik, ahányszor csak bejövünk.

– Nem, minden kurzust elvégzek, de dolgozom, hogy tanulni tudjak.

– Mennyit dolgozik?

– Heti negyven-ötven órát.

– Tanulás mellett?

– Igen.

– Mire szakosodott?

– Kétszakos vagyok, közgazdaságtant és pénzügyet tanulok.

– És milyen eredménnyel?

– Színjelessel.

Hazafelé Joanne-nel erről a figyelemre méltó fiatalemberről beszélgettünk. Óriási hatással volt ránk ez a találkozás, így néhány nap múlva visszatértünk az étterembe, hogy munkaerőt toborozzunk. Azt akartam, hogy ez a fiú az én csapatomat erősítse.

– Tényleg szerethetik a hamburgert – mondta Terrence, amikor az asztalunkhoz ért.

– Ma nem hamburgerért jöttünk – válaszoltam. – Maga miatt vagyunk itt. Rá akarjuk venni, hogy jelentkezzen a nyári szemeszteri kutatócsoportom egyik pozíciójára.

Terrence csatlakozott a csapathoz, és éveken át szorosan együttműködtünk, egészen addig, amíg át nem vette a diplomáját. Hatalmas energiával támogatta az erőfeszítéseinket, jelentősen hozzájárult három egymást követő könyvünk, a Good to Great and the Social Sectors: Why Business Thinking is Not the Answer (Jóból kiváló és a szociális ágazat – Miért nem az üzleti gondolkodás a megfelelő válasz),19 a How the Mighty Fall és a Tudatosan kiváló megírásához. Mindhárom mű lényegesen jobb lett azáltal, hogy Terrence a csapatunk tagjává vált.

A „előbb az ember” elve a gyakorlatban azt jelenti, hogy állandóan toborzunk, akárhol vagyunk is: mindig nyitott szemmel járunk, és figyeljük, nem botlunk-e bele egy nagy tehetségbe. Az ember sohasem tudhatja, mikor jön létre egy „szerencsés találkozás”, de megtörténik, nem is egyszer. Ha az „előbb az ember” szemüvegén keresztül szemléljük minden tevékenységünket – ha minden „mi” kezdetű kérdésünket „ki” kezdetűre cseréljük –, akkor valószínűleg felismerjük a „szerencsés találkozást”, amikor sor kerül rá.

Eddigi életem során hihetetlenül a legnagyobb szerencse akkor ér, amikor felismerem és méltányolom ezeket a találkozásokat. Szerencsés voltam, amikor a főiskolán útjaink keresztezték egymást Joanne-nel, és az első randevúnk után négy nappal eljegyeztük egymást. Szerencsés voltam, amikor összefutottam Bill Lazierrel élete legelső tanítási óráján, azon a vállalkozási ismeretekről tartott kurzuson, ahová a véletlen folytán vetődtem. Szerencsés voltam, hogy Jerry Porras felkínálta az együttműködést a Stanfordon abban a fontos kutatási projektben, amely a Built to Last című klasszikussá vált könyv alapjául szolgált. Ha visszatekintek életem első hat évtizedére, azt látom, inkább a „ki”, mint a „mi” kérdése formálta és határozta meg ezt az időszakot, ideértve a „szerencsés találkozásokat” – mentorokkal, tanárokkal, barátokkal, kollégákkal és olyan társakkal, akik megváltoztatták és formálták az életemet. Ma pedig, amikor olyan fiatalokkal hoz össze a sors, mint Terrence, remélem, néhányuk számára egy kicsit én is „szerencsés találkozást” jelentek.

A „mi” kultúrájában élünk. Azt kérdezzük a politikai jelöltektől, mit csinálnak majd (az oktatás, a külpolitika, a költségvetés vagy bármi terén). A nagyratörő vállalkozóknak feltesszük a kérdést, mi az a nagyszabású elképzelés, amelyre építenek. A fiatalokat arról faggatjuk, mi lesz a foglalkozásuk. A mentoroktól az iránt érdeklődünk, mi legyen az az állás, amelyet elvállalunk. Arra a kérdésre keressük a választ, hogy mit tegyünk, hogy megoldjunk egy-egy égető problémát. Nem mintha ezek a kérdések rosszak volnának, csakhogy másodlagosak a